Руководство изменениями в проектах уровня систем ERP

Проекты развертывания интегрированного программного обеспечения для управления (обычно называемого ERP) — это отличная возможность оценить преимущества управления изменениями.

Ожидаемые изменения не только изменят жизнь сотрудников, но и процесс принятия решений и управления операциями, они даже окажут влияние на само развитие бизнеса и компании.

За последние несколько лет как часто можно было видеть, внедрение проектов замедлялось или отменялись из-за того, что они не учитывали должным образом проблемы тех, кто был затронут или заинтересован в проекте.

Хорошее управление изменениями направлено, как минимум, на активное управление опасениями, сопротивлением, воздействиями, рисками, изменениями в привычках, потерей управления, и даже управлением чувством утраты навыков и управлением «неизвестностью» и страхами заинтересованных сторон.

В отличие от компьютерного программного и аппаратного обеспечения, выше перечисленные элементы воздействуют на людей напрямую и не поддаются программированию, изменению и развертыванию. Вот что такое управление изменениями.

Люди

• Мы никогда не видим вещи такими, какие они есть, мы видим их такими, какие мы есть - Анаис Нин.

Прежде всего, необходимо признать, что именно эти люди испытают на себе изменения и именно они определят успех или неудачу проекта по развертыванию новой корпоративной платформы.

Каждый человек будет по-разному реагировать на грядущие потрясения, новые методы работы, ожидаемые улучшения, деловые и финансовые выгоды ожидаемые высшим руководством и акционерами.

Формальное признание того, что в экосистеме организации существует смесь людей со своими потребностями, ожиданиями и заботами, — это уже первый шаг. Это признание должно оправдать инвестиции в поддержку и руководство по управлению изменениями.

Лица, принимающие решения в организации, знают причины, оправдывающие проект. Действительно ли это относится и к руководителям и сотрудникам? Смогут ли эти люди придерживаться плана и найти в нем смысл, который позволит им действовать позитивно в направлении перемен?

Попытаюсь ответить на этот вопрос через призму ролей и обязанностей на трех иерархических уровнях организации, а также через призму «внешнего консультанта по управлению изменениями».

Проект решен, и он нацелен вперед

• Тот, кто устремил свой взор на звезду, не оглядывается назад - Леонардо да Винчи.

Обязанности высшего руководства организации

Первое: четко донесите до коллег, что решение принято, что поезд движется по правильному пути и что организация осознает, что изменение создает последствия, даже определенную «боль», и что, несмотря ни на что, поезд движется вперед. Здесь важно проявить управленческое мужество.

Тем не менее, просто признать, что изменения понятны, недостаточно. Необходимо оставить место для усилий по принятию изменений, прежде чем в полной мере ощутить коммерческие или операционные преимущества, ожидаемые организацией.

Второе: занять позицию доброжелательности (присутствие и слушание, без осуждения), иметь необходимую смелость, чтобы придерживаться курса на желаемое состояние и четко сообщать об этапах проекта в соответствии с графиком рабочего плана с заинтересованными сторонами.

Третье: создать исполнительный комитет, который будет руководить технологическим проектом, отдавая предпочтение человеческому фактору над технологическими изменениями.

Четвертое: демонстрация мощи и силы «голоса менеджеров». Менеджеры демонстрируют стратегию и тактику и вносят свой вклад в успех проекта, потому что они в некотором роде являются конвейером и коммуникационным ремнем между высшим руководством и сотрудниками. Они играют главную роль в процессе принятия и поиска смысла.

Пятое: не забудьте создать план развертывания, который полностью интегрирует средства и инфраструктуру для управления изменениями, чтобы быть полностью связанным с «голосом сотрудников» (сотрудники являются наиболее уязвимыми людьми в организации и, в контексте, оказывают реальное влияние на окончательность проекта).

Менеджеры – лидеры команды

• Помните, судьба всех зависит от поведения каждого - Александр Македонский.

Обязанности руководителей организации

Во-первых, менеджеры должны быть носителями видения и проживать процесс экзистенциалистски, чтобы конкретизировать смысл. Это будет как личная, так и совместная работа. Экспертная поддержка управления изменениями обязательно поможет. Часто большую помощь оказывают тренинги, а индивидуальные или групповые коуч-сессии ускоряют осознание возможностей для развития и устранения блокирующих факторов.

Во-вторых, менеджеры могут стать представителями высшего руководства и представителями сотрудников перед высшим руководством. Они должны успокаивать, играя буферную роль, и ежедневно присутствовать как на местах, где будет ощущаться боль, так и на встречах с высшим руководством. Управленческие навыки, такие как эмпатия и реальное и полное присутствие при собеседовании с сотрудниками, обеспечат высоко ценимую поддержку и руководство со стороны сотрудников и членов высшего руководства.

Уязвимость и ответственность сотрудников

• Я не несу ответственности за то, что со мной сделали, но я отвечаю за то, что я с этим делаю - Борис Цирульник.

Обязанности сотрудников

Во-первых, сотрудники должны чувствовать себя комфортно, выражая свои страхи и сопротивление, и осознавать экзистенциалистские идеи, чтобы достичь своей полной силы. Таким образом, их потенциал будет расти, а прибыль будет намного выше, чем обычные результаты, наблюдаемые для этого типа проектов, которые часто слишком слабы с точки зрения управления изменениями.

Несмотря на возможные сомнения в актуальности проекта, сотрудники быстро поймут, что повседневная жизнь уже не будет прежней. Помните, сотрудники — это люди, наиболее уязвимые к изменениям, но которые будут иметь огромное влияние на качество проекта в его окончательном виде.

Управление этой выраженной уязвимостью должно быть взято на себя сотрудниками и должно быть предметом совместного контроля и ориентации со стороны высшего руководства, менеджеров и внешних консультантов. Действительно, внешние консультанты должны обеспечить необходимые нюансы и объективность, которые позволят заинтересованным сторонам решиться.

Именно так сотрудники разовьют уверенность, необходимую для того, чтобы сделать себя не уязвимыми и полностью взять на себя ответственность в контексте изменений, даже для того, чтобы полностью стать лидерами в своих задачах.

Во-вторых, сотрудникам придется изучать и знакомиться; день за днем, продвигаясь вперед, спотыкаясь, вставая, исцеляясь, но всегда оставаясь на пути перемен. Мне нравится проводить аналогию пути перемен с тем, что происходит на пути при подъеме в гору.

Действительно, если сотрудники будут доброжелательны для открытий, они будут чувствовать себя более комфортно при переменах. С нейронной точки зрения это равносильно переживанию перехода от состояния стресса к состоянию удовольствия.

Ваш внешний консультант

• Нельзя ничему научить людей. Мы можем только помочь им обнаружить, что у них уже есть все, чему нужно учиться - Галилей.

Обязанности консультанта

Первое: консультант должен уметь адаптировать свой подход к реальности клиента. Его средства и методы должны варьироваться от легкого участия в качестве «наблюдателя» до серьезной работы, направленной на получение всех результатов, связанных с управлением изменениями. Находясь между этими двумя позициями, консультант сможет выделить ряд консультационных услуг, в том числе фасилитацию, обучение, коммуникации, наставническую поддержку и даже индивидуальный или коллективный профессиональный коучинг с руководителями, менеджерами и некоторыми сотрудниками.

Во-вторых: консультант также должен понимать внутренние возможности организации и процесс изменений, а также проводить различие между реальными средствами и обязательствами, задействованными для проекта, и добрыми намерениями, даже мечтами клиента.

Измерение уровня понимания высшим руководством предстоящих вопросов, которые окажут влияние на большую часть компании, если не на всю компанию, имеет первостепенное значение. Наконец, понимание заинтересованных сторон, положительных и отрицательных факторов влияния и внутреннего климата формальной и неформальной динамики менеджеров, живущих в своих соответствующих функциональных бункерах, даст консультанту возможности для реализации надежного и согласованного плана действий по развертыванию проекта ERP.

В-третьих: консультант должен быть в состоянии адаптироваться и подчеркивать свои навыки, чтобы клиент мог придерживаться курса и быть уверенным до тех пор, пока не будет достигнута «переломная точка распространения» - заинтересованных сторон. Переломный момент распространения относится к явлениям пандемии (если делать аналогию как пример), которые показывают, что до критической точки (или переломного момента) изменение становится полностью действующим, не показывая 100%-й уровень «заразных» людей или, наоборот, «вакцинированных» людей.

В заключении

Технологическая эволюция идет быстрее, чем эволюция человека. Для того, чтобы технологии в полной мере служили организациям, необходимо признать, что люди должны адаптироваться к ним и что адаптироваться легче, когда понимается, что сопротивление заинтересованных сторон создает смысл перед лицом новых технологий и их новых способов использования процессов.

Три концепции должны быть обязательно интегрированы в процесс:

• Решение об изменении режима работы и технологии принято, и изменение произойдет. Высшее руководство говорит четко и не сбивается с курса.
• Сотрудники, конечно, должны понимать, но, прежде всего, соглашаться с изменениями или нет (должны быть причины). Вы должны выполнять работу по управлению изменениями, чтобы иметь смысл удерживать людей, обладающих такими знаниями о бизнесе организации. Технологии — это средство, а не цель.
• Технологические изменения будут успешными, когда люди испытают новый режим работы с новой технологией. Живут не технологии, а люди. Когда люди воспользуются преимуществами этой новой технологии и новых улучшенных режимов работы, они будут ежедневно жить в этой новой реальности с удовольствием.

Экосистема организаций имеет формальную структуру и неформальную структуру для управления своими коммуникациями, своими реакциями, своими процессами и своими способами принятия стратегических и оперативных решений. Результатом является уникальная скорость и эластичность способности заинтересованных сторон принимать изменения.

Понимание этих концепций должно помочь вам создать правильную технологическую программу, чтобы в полной мере ощутить ожидаемые преимущества. Не стесняйтесь обращаться к нам за дополнительной информацией по внедрению вашей ERP системы !

Читайте анонсы наших статей:

Почитать наши архивные публикации можно и в Yandex Q